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6社を再生させたプロ経営者が教える〈超実践的〉経営戦略メソッド(山田修)

6社を再生させたプロ経営者が教える〈超実践的〉経営戦略メソッド6社を再生させたプロ経営者が教える〈超実践的〉経営戦略メソッド
(2011/08/25)
山田 修

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ぼんやりを明確にする

 タイトルに“実戦的”とある。何が実戦的かと言えば、経営戦略を策定する実戦的な方法論を明示しているという部分が実戦的だ。その様な本は巷にあふれているではないかと言うかもしれないが、分析の手法や概念的な経営戦略像を提示している本は数多くあれど、意外に、具体的にどうすれば経営戦略を作れるか、に言及している本は少ない。
 本書においては、5つのステップ・10の作業として、課題解決型の経営戦略を立てる方法論を説いている。この方法論の最も大きな特徴を一つ挙げるならば、それは、分析のステップがないことだろう。

 戦略コンサルティング会社が影響力を持つ領域においては意外に信じられていないのかもしれないが、外部の人間よりも内部の人間の方が経営課題をよく認識している。考えてみればこれは当然のことで、日々そのことだけを考えている人の方が中身をよく知っているのは当然だ。
 そして当のコンサルティング会社もそのことは認識しており、経営戦略の立案には、まずヒアリングで現状調査をすることが標準的なやり方だろう。この現状を様々なフレームワークを用いて分析し、そこから導き出される課題と解決策を提示するのが、コンサルのお仕事ということになっている。

 しかし、何万人、何十万人という組織ならいざ知らず、数千人、数百人規模の企業ならば、ここまで形式ばって分析するのはお金の無駄になる可能性も高い。各部門単位で見れば一人のマネージャが十分把握できる規模になるわけで、その人は自分の職掌における経営課題と解決策について、ぼんやりとは把握できているはずなのだ。ゆえに、その“ぼんやり”を誰にも分かる形にして、その方針を機関決定すればこと足りる。
 本書では、まず3年程度の経営目標を定め、それとは別に経営課題を各所からかき集め、重要な課題を選択して、それに対する解決策を定める。そしてそれを実行した場合に生じる問題を認識して、対応策を決めておくという、方法論を提唱している。

 この際に重要なことは、コミュニケーションと公平性だ。課題はヒアリングしなければ分からない。しかしトップが誰かに肩入れすれば不公平が生まれる。このバランスを取るためには、トップは時に孤独も受け入れなければならない。
 そうして改革を断行したならば、その利益は従業員にも分配されなければならない。それをあらかじめ宣言しておくことで、従業員のモチベーションは高まっていくのだ。




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